五、雍正殺疑產品分析　　5.1產品功能結構圖　　 　　5.2產品版本更新路線　　2015.8.18——2015.10.26　　那時候遊戲還叫《英雄戰跡》，雍正殺疑詳細的遊戲情況不可考，隻知道是主打3V3和闖關、冒險、養成等模式，界麵長這樣，總之被《全民超神》各方麵碾壓，最終回爐重造。

但是到了網絡時代，雲雍正為什麽要將自己時削籍害死一切都不一樣了。從第一屆的800名觀眾到去年的18000名觀眾，親兒弘BML目前已經成為了B站一年一度最大的線下盛會。

“然而niconico超會議也通過舉辦相撲比賽、雍正殺疑將棋遊戲，以及去年新推出的歌舞伎表演幫助網站吸引了那些更加年長的用戶。初音開始成為一名真正的高人氣歌手，雲雍正為什麽要將自己時削籍害死她不僅開始推出自己的實體專輯，還在世界各地開起了自己的全息演唱會。相比之下，親兒弘國內的A、B站在會員付費的問題上顯得十分小心翼翼——B站去年宣告推出的付費會員“大會員製度”目前也名存實亡。 除此之外，雍正殺疑MAD也成為了niconico上用戶大量上傳的內容，雍正殺疑MAD指的是動畫音樂視頻(MusicAnimeDōga)，它是一種“二次創作”的內容形態，主要是將現有影片或聲音內容加以編輯，並配以喜愛的音樂。而當這些年輕人聚集在一塊時，雲雍正為什麽要將自己時削籍害死索尼等日本各大品牌廠商也隨之而來。

niconico有兩個生日，親兒弘這可能恰恰是這家視頻網站的魅力之一。不過，雍正殺疑我們嚐試之後竟然也成功了。為什麽說我們的平台夢隻是妄想，雲雍正為什麽要將自己時削籍害死簡而言之，雲雍正為什麽要將自己時削籍害死上遊的用戶不信我們，下遊的用戶不要我們，所以，在這樣的情況下，也就不難理解為什麽我們的平台起不來了。

作為從創業公司走出來的一位過來人，親兒弘火山就親曆了一些看似“夢想”，親兒弘更似“妄想”的發展規劃，在這裏跟大家分享兩條感觸頗深的妄想：妄想一：兩年內，我們要吃下1%的市場我們所提供的產品和服務在國內尚處起步階段，同類競品比較少。也就是說，雍正殺疑我們公司定位由一個電商轉型成為一家平台商。但是創業者在執行過程中，雲雍正為什麽要將自己時削籍害死如果不能把夢想拆解成一步一步可執行的目標，“夢想”很有可能就變成了“妄想”。我們的注冊企業客戶數量在1年多之後上漲大約20倍，親兒弘月均交易流水大約上漲了幾十倍，親兒弘甚至還提振了資本市場對我們的信心，我們在談投資人的時候故事可以講得更好聽了。

但實際上，這些看起來光鮮的靚麗的數據麵子下麵，其實還掩藏著不堪入目的裏子：注冊客戶上漲了20倍，但這裏麵充斥了大量的僵屍客戶，真正活躍的企業客戶估計10%都不到;交易流量數據的確上漲了幾十倍，但是裏麵的水分……這我也就不細說了。反觀我們的產品，在服務商端，他們的確有強烈的轉型升級的需求，但是，在企業端，這個方麵的管理需求卻並不強烈，特別是我們麵向的中小企業，對於這樣的產品，基本都屬於可有可無的狀態，或者說它並不是企業的剛需……也就是說，我們搭建的平台在需求端從一開始就瘸腿失衡了，而且缺的是最關鍵的需求端的那條腿。

問題出在那兒?思考1分鍾，計時開始……我們曾經妄想過的目標還有不少，篇幅關係不再展開。找準你自己的目標用群，真正給他們創造價值，當你真正給用戶創造價值了，用戶認可你了，0.01%會變成1%，1%會變成5%，5%會變成10%，15%……到了那個時候，平台夢也就是水到渠成的事情了。”這句話本身並沒有問題，但放在我們實際的創業過程中，也實在難掩可執行路徑缺失的尷尬，不誇張地說，缺少可實際執行可實現路徑的目標就是妄想。如此看來，有用戶、有價值兩條我們都算是滿足了。

但是，如果沒有把夢想拆解成沒有可預期的目標和可執行的實現路徑，最終也就隻能做一個妄想症患者。大Boss給我們分析了一下局勢：以前我們用我們開發的比較先進的互聯網產品去直接服務企業，而實際上，這些企業原本就有自己的服務商，要去拿下這些企業客戶，也就意味著我們必須要去跟這些傳統的服務商為敵，這是很難的。我們簽約進來的服務商，他們一方麵抱著希望通過我們的產品實現轉型升級的幻想，但一方麵，他們大多又對我們心存防備，擔心我們盜用他們的客戶信息，擔心我們那天突然就倒了，導致他們損失客戶。然後，為了每一個短期目標去不懈地努力，腳踏實地的去實現一個一個的短期目標，這樣才是一個靠近夢想的正確姿勢。

而另一方麵，我們卻也看到大多數創業者在上路的時候，非但沒有任何畏懼，而且基本都是躊躇滿誌激情滿滿抱負遠大，這大概就是夢想的力量。所以，這麽一算，拿下50-60萬的企業客戶還是有希望的。

document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。老客戶的合作模式雖然傳統，但合作關係是穩固的，因此，對於老客戶他們不願意去冒這個未知的風險……也就是說，我們想搭建的平台，卻並不具備讓用戶足夠信服的實力。

或許將來的某一天想不開的時候，火山也會走上創業這條不歸路，願那時候走在創業路上的我，不是一個妄想症患者。如果你的夢想是做一個平台，就不要在一開始就想1%甚至是5%的占有率，也不要在一開始就想著要去去做平台。當然，這個模型隻是一個相對科學的測算模型，模型中的各項百分比也隻是火山意淫的比例，可能並不準確，但這對於市場容量的估算應該是一個更加理性的模型。反觀我們自身，跟所有的創業公司一樣，我們具備一家初創公司天然的劣勢，我們並沒有足夠的資源和實力去打磨我們的產品，提供更好的服務。夢想，這是創業者埋藏在內心深處，可以為創業者提供無窮動力的一股能量。創業之初，boss給我們算了一筆賬：中國在線管理服務的市場滲透率連5%都不到，而中國有1200萬中小企業，也就是說在中國至少還有1100萬的中小企業是未經開墾的荒地。

而現在，我們把我們的工具提供給這些傳統的服務商，讓他們拿著這套互聯網產品，以他們的名義去服務他們原有的客戶。摘要：“這個市場有多大，我隻吃下1%也是很可觀的”，類似的說法在創業圈不絕於耳。

我們開拓市場的速度就會得到大幅度的提升。每家服務商能存活至今，必然都會有自己穩定的客戶群，他們隻是沒有能力去開發這套係統。

另外，一個產品要想留得住用戶，必須要有足夠的實力，能持續提供足夠好的產品和服務體驗，所以實力是平台的保障。以前，企業客戶是我們的直接客戶，而現在，這些傳統企業服務商成為了我們的直接客戶。

我們原本認為1%的保守目標，在幹了1年後，我們甚至連保守目標的1%(即0.01%)都沒有實現。我們對上遊的供應商依然不具備足夠的議價能力，更談不上返傭，跟下遊的企業客戶也沒有足夠的吸引力，甚至還需要補貼……總而言之，我們看似搭建起來了一個平台，但實際上跟真正意義上的平台卻相去甚遠。不僅僅把這個算法拿去說服合夥人、說服員工、說服投資人，還在內心把自己也給深深地說服了。如果你的夢想需要5年才能實現，就不要妄圖兩年內就可以實現。

最後小結每一個創業者都是值得尊敬的，創業者的每一個夢想也都是不應該被嘲笑的。因此，他們並沒有如我們預期地去轉化他們的存量客戶，大多隻在增量開發的時候會用到我們給他們的互聯網工具。

有那麽多企業客戶在手裏，那我們在資本市場還不隨便玩了。就火山個人理解而言，一個平台型產品要想有流量，要想很好地存活下來，至少需要滿足如下幾個條件：有用戶——平台的兩端都有比較明確的用戶群;有需求——每個用戶群都有明確而強烈的需求;有價值——平台能同時滿足兩端用戶群的需求;有實力——平台能很好地滿足兩端用戶的需求;再回頭去看我們想要搭建的平台。

但我們當時似乎忘記了去思考：做平台，流量是關鍵，那我們的流量從哪兒來?這個問題就比較大了，講清楚這個問題，也可以專門去寫本書了。boss的夢想是做這個垂直細分領域的標杆企業。

淘寶、天貓、餓了嗎、大眾點評、去哪兒……每一個明星平台的崛起都刺激著創業者的神，讓無數的創業者都懷揣著一個平台夢，但似乎大多數創業者都大大地低估了平台型產品創業的難度。創業者說這話時，內心甚至還充滿不止1%的幻想。而這3%，隻是符合我們產品目標客戶群的定位而言，還有不少同類型的競爭對手乃至於巨頭前輩跟我們去爭搶這塊市場，所以，在有效的潛在市場隻有3%的前提下，一個創業公司把吃下1%的市場作為夢想也就不足為過了。我們將可能以更快地速度搭建起一個服務商與企業客戶交易的平台，把自身打造成這個垂直細分行業裏的淘寶，到那個時候，我們就可以成為規則的製定者，將具備無窮的想象空間。

二、平台夢為何也是妄想?的確，如果平台能夠有足夠的流量，那想象空間的確是非常大的，就像今日的淘寶，有了如此巨大的流量之後，平台的每一個犄角旮旯可能都有生財的門道。哪怕最終測算下來，1%的比例沒有問題，但作為一家初創公司，我們想要在兩年內吃下1%的市場。

在這個細分領域，人老美的標杆企業可以幹到40%的市場份額，就算我們剛起步，比他們差一點，兩年內，隻吃下1%的市場，我們也能服務有10多萬的目標客戶。我們經常聽到的一句話就是“市場變化太快，我們要學會擁抱變化。

問題出在那兒?思考1分鍾，計時開始……妄想二：我們要去搭建一個平台，做規則的製定者後來，boss們可能也感覺這條路走不通，為了尋求出路，公司高層決定進行轉型：從企業管理服務商轉型為服務商的服務商。而我們的這套係統給了這些服務商之後，可以大幅提升這些傳統服務商的競爭力，他們隻需要做存量的轉化即可。